Como se tornar um Excelente Gerente de projetos

Atualmente muito se fala sobre gerência de projetos. Tanto em meio acadêmico quanto profissional. Mas até que ponto a atividade de gerenciar um time em direção a um objetivo específico com prazo determinado pode ser considerada uma disciplina? E se assim não for, como almejar ensiná-la através de cursos de aperfeiçoamento para gerentes ou certificações? Que variável acaba sendo mais importante na condução de um projeto: o conhecimento técnico e metodológico ou as chamadas habilidades interpessoais de quem o conduz?

Em outras palavras, é preferível um gerente com profundos conhecimentos técnicos, mas com pouca experiência e vivência na gerência de pessoas? Ou seria melhor considerar um gerente com pouco ou até nenhum conhecimento técnico, mas que dominasse como ninguém o lado interpessoal e de relacionamento de equipes? Ou talvez devesse existir um meio termo, como um gerente atuante em todas as dimensões. Mas se assim for, qual a composição ideal de cada competência? Deveria esta composição variar com o tipo de projeto que estaria sendo gerenciado?

Projetos X Pessoas

Independente do segmento de indústria ou ramo de negócio, a atividade de gerenciar projetos vem crescendo de maneira exponencial no mercado de trabalho. O interesse pela atividade assumiu proporções significativas no mundo corporativo, principalmente para que as empresas possam atender melhor a necessidade de se produzir cada vez melhor, mais rápido, mais barato, com menos recursos e com a devida qualidade. Este interesse se confirma através da grande procura pela carreira de gerência de projetos e pela quantidade de investimento em treinamentos, consultorias e ferramentas sendo feito atualmente.

No livro Gerente também é Gente: Um Romance sobre Gerência de Projetos, o personagem principal da história, recém-promovido a gerente, tem que enfrentar três diferentes projetos, com diferentes níveis de complexidade ao longo de sua saga. Para tanto, conta com a ajuda de um gerente mais experiente, que acaba por ensiná-lo que gerenciar projetos é muito mais do que somente o uso de técnicas e ferramentas. Para obtenção do sucesso, é preciso ser um bom conhecedor de pessoas, e o protagonista acaba aprendendo isso ao mesmo tempo em que tem que administrar sua vida profissional e pessoal. Com base nessa visão, o livro tenta apresentar uma visão menos limitada a métodos e processos, sendo mais abrangente e considerando também o lado humano do gerente de projetos, inclusive abordando pontos como: conflitos pessoais, inseguranças e medos inerentes ao cargo.

Na vida real, o gerente, líder, ou coordenador de projetos, acaba por desempenhar um papel de fundamental importância para o sucesso dos projetos de uma organização. Se considerarmos que estes projetos representam o meio para a realização da estratégia de negócios da empresa, a importância de um bom gerente no comando acaba constituindo fator crítico para este sucesso. No entanto, as características que determinam um gerente de projetos de sucesso nem sempre são tão facilmente mapeáveis.

Historicamente, o conhecimento técnico, do negócio e a própria formação acadêmica eram considerados pontos fundamentais para a boa escolha de um gerente. Mais recentemente, outras características passaram a ser consideradas e valorizadas. Habilidades antes consideradas como desejáveis, passam a assumir um outro grau de importância. São elas: relacionamento interpessoal, gestão de conflitos, inteligência emocional, liderança, comunicação, negociação, coachingetc. Todas estas características somadas certamente representam um peso importante no perfil de um gerente de sucesso. Mas não se tem ao certo a medida de quanto este conjunto de habilidades de gerenciamento significa na composição deste perfil. Principalmente em relação a outras competências consideradas clássicas e mais ligadas à disciplina como: uso da metodologia, disciplina e conhecimento técnico.

O próprio PMI (Project Management Institute) na mais recente versão do PMBoK (Project Management Body of Knowledge), passou a valorizar de maneira mais evidente algumas características ligadas ao direcionamento da equipe e gerência de stakeholders. Algumas das modificações feitas em suas áreas de conhecimento sugerem uma maior “humanização” da gerência de projetos e não somente competências técnicas do gerente enquanto planejador, controlador, executor e responsável geral pelo projeto. Este movimento, apesar de legítimo, acaba por provocar interessantes discussões sobre até que ponto as habilidades de gerenciamento, considerada por muitos autores como “a arte de gerenciar” pode ser ainda mais fundamental do que o próprio conhecimento técnico em si, aliado à utilização de uma forte metodologia de gerenciamento. Como exemplo desta visão, poderíamos representar a gerência de projetos através da analogia com um iceberg conforme a figura a seguir:

Representação gráfica da Gerência de Projetos

Práticas de gerenciamento

De acordo com o guia PMBoK, a relação entre as diversas práticas de gerenciamento poderia ser representada através de três dimensões interdisciplinares. A primeira delas representaria práticas e conhecimentos geralmente aceitos no campo da gerência de projetos, envolvendo fundamentalmente conhecimentos relativos à metodologia de gerência, ferramentas, técnicas e conc