Na nossa sociedade constata-se facilmente que, gerenciar o orçamento familiar, não é prioridade para a maioria das pessoas e também para a maioria das empresas brasileiras.

Através das faculdades de Administração ou Economia muito esforço tem sido dispensado ao assunto nas organizações e, para as famílias, cursos como Economia Doméstica – por exemplo –auxiliam-nas a administrarem melhor seus recursos.

Acrescenta-se a isso que nossa sociedade tem aversão a certos controles e a algumas regras e, certamente, essa característica acaba interferindo nas organizações, onde se faz apenas o necessário em termos de planejamento.

Por exemplo: Muitas empresas se preocupam muito mais com sua Contabilidade Fiscal do que com a Contabilidade Gerencial ou utilizam mais os insights do que números.

Cremos mais na esperteza do que na expertise e mais na decisão de “bombeiro” do que na de planejamento. Isso ocorre porque muitas empresas valorizam mais aqueles que resolvem problemas do que aqueles que os evitam.

Porém, nos esquecemos facilmente que muitas características da nossa cultura começam em casa, pois a gestão – um dos ingredientes da educação – começa efetivamente em nosso lar. Nós queremos, por exemplo, que nossos filhos gastem menos, que controlem seus recursos para que sua mesada chegue até o fim do mês. Por outro lado, eles não vêem seus pais controlarem ou planejarem seus gastos.

Fluxo de Caixa, Custo Fixo familiar ou Receitas Esperadas são assuntos estranhos á grande parte das famílias e, conseqüentemente, o destino do dinheiro é uma incógnita para a maioria dos lares brasileiros.

Mesmo sem dinheiro muitos pais acabam sucumbindo aos argumentos dos filhos nas filas dos caixas dos supermercados, diante da prateleira de brinquedos ou na vitrine de uma loja. Dessa forma, sempre arrumamos uma forma de driblarmos o orçamento e, sem que percebamos, acabamos fazendo escola.

Sendo assim, a questão cultural sobre a Gestão (paterna e autocrática) tem contribuído para que se entenda melhor esse fenômeno, pois ainda existe certa predominância do pai sobre a mãe ou do filho homem sobre a filha – por exemplo – e do Planejamento “de cabeça” sobre o Planejamento Estratégico (escrito e auditado).

De forma geral pode-se dizer que Planejamento Estratégico é um método pelo qual uma organização define que recursos serão usados para alcançar seus objetivos e como alcançá-los. Tomemos o exemplo de muitas donas de casa, as quais têm o hábito de anotarem o dia em que o botijão de gás chegou a fim de planejarem o consumo de gás de sua família.

Na mesma linha estão os consumidores de água em garrafões e de luz que comparam seu consumo, pois na mesma fatura encontram-se os totais consumidos em meses anteriores. Como minimizar seus gastos com essas e outras despesas? Planejando e seguindo o planejado escrito e auditado.

Nos últimos anos muito se tem falado sobre planejamento nas organizações, o qual acabou se tornando foco da atenção da administração. Esse foco está voltado para as medidas positivas que uma empresa pode tomar a fim enfrentar as ameaças do seu dia-a-dia, mas ele também vem sendo adotado para aproveitar as oportunidades encontradas no próprio ambiente em que as empresas atuam.

Organizações de todos os tipos estão concluindo que essa atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa e, as razões para isso são muitas, embora a principal seja a de evitar o risco da falência em função da má administração.

Atualmente muitas empresas vêm concorrendo com produtos oriundos de vários países – especialmente os chineses – e, em função disso, elas devem saber decidir mais rapidamente baseadas em roteiros pré definidos. Daí a importância de seguir o Planejamento Estratégico. É ele que determinará uma trajetória segura a ser seguida.

Comparando-se o Planejamento Estratégico à alguém que iniciou um regime alimentar – por exemplo – pode-se afirmar que, quem não faz seu planejamento, não sabe o quanto tem que emagrecer ou as atitudes que deve tomar para manter-se no caminho.

O Que o Desenvolvimento Tecnológico e as Técnicas Administrativas Têm em Comum Com a Área de Serviços?

A área de serviços vem experimentando um excelente crescimento no mundo moderno, haja vista os expressivos resultados alcançados na década (2000 / 2010) em países como os EUA (66%), Canadá (68%) e Reino Unido (65%).

E, nos últimos cinco anos, a participação das empresas de serviços na composição do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro vem crescendo assustadoramente, alcançando em 2009 o total de 55%.

Paralelamente, a renda per capta também evoluiu bastante nesse período e isso foi determinante para o crescimento dos próprios serviços, pois a sua base de demanda aqui no Brasil se concentra nas pessoas com disposição e recursos para gastar.

Alguns estudiosos acreditam que o desenvolvimento tecnológico e as modernas técnicas de Administração seriam os principais responsáveis pelo desemprego no setor industrial do país, uma vez que se exige cada vez mais qualificação dos candidatos a uma vaga nesse setor.

A conseqüência desse movimento seria o expressivo crescimento da área de serviços, a qual ainda não exige tanta qualificação assim.

Porém, o aumento da produtividade industrial – resultante das gestões bem sucedidas com técnicas de Administração moderna – pode trazer enormes benefícios para o setor de serviços e isso pode ser transferidos para os custos dos próprios serviços, tornado-os cada vez mais baratos e competitivos.

Esses dois aspectos – Inovações Tecnológicas e Moderna Administração – sempre beneficiaram decisivamente a indústria de bens de consumo e, nos últimos anos, pode-se observar algumas transferências desses conhecimentos para o setor de serviços.

Assim podemos perceber alguns tímidos aumentos de produtividade no âmbito dos serviços públicos brasileiros, melhorando a eficiência de algumas empresas estatais.

Por outro lado o evidente aumento da renda do brasileiro, a diminuição da mortalidade infantil, o aumento da expectativa de vida e o próprio aumento físico da nossa população contribuem para aumentar a demanda por mais e novos serviços – públicos e privados.

Diante disso, para as próximas décadas pode-se prever uma situação que se caracterizará pelo aumento do desemprego nas indústrias e expressivo aumento de vagas nas empresas de serviços – público e privados.

Sendo assim os serviços públicos deveriam utilizar os conceitos acima citados, na medida em que o monopólio em alguns setores da economia brasileira não lhes garante privilégios econômicos. E, em conseqüência disso, as empresas estatais deveriam melhorar sua eficiência e qualidade no atendimento das necessidades dos usuários de seus serviços.

Como as Empresas Inovam? O Que é Brainstorm? Quais as Condições Necessárias Para Incentivar as Pessoas a Criarem?

A atividade de criar significa produzir algo de onde antes não havia nada e por isso muitos autores consideram a criatividade como a capacidade de lidar com o desconhecido, produzindo resultados a partir da convivência com o imponderável. Para as empresas, criar é uma condição básica para sua própria sobrevivência, pois a criatividade trás inovações nos produtos e serviços.

Thomas Edison dizia que a invenção é 99% transpiração e 1% inspiração e que, por isso mesmo, as organizações deveriam trabalhar bastante uma determinada idéia para alcançar a inovação.

Mas, ainda existem pessoas que acreditam ser a criatividade uma característica nata; ou seja, para elas os seres humanos nascem criativos ou não. Porém, a realidade é que para serem bem sucedidas as organizações devem se esforçar bastante para serem criativas e, as empresas com muitas idéias inovadoras, acabam forçando essas idéias nas suas equipes. Na verdade, os fracassos são vistos como oportunidade para o aprendizado.

Dessa forma, o primeiro passo é estimular as pessoas na empresa a darem idéias e sugestões, não como uma atividade passiva ou com uma caixa de sugestão. Na verdade, uma das técnicas mais utilizadas nas organizações para gerar novas idéias é o “Brainstorm”, o qual dá liberdade às pessoas para contribuírem de forma significativa sem serem criticadas pelos demais participantes. Alguns estudiosos acreditam que são necessários três ingredientes para dotar uma empresa de idéias criativas:

• Uma liderança que apóie as sugestões de todos.
• Uma estrutura que funcione – envolvendo secretários – a fim de tomarem nota dessas sugestões e permitirem compartilhar essas idéias com toda organização.
• Supervisores a fim de promover as sugestões.

Barreiras à Criatividade:

A)    Barreiras de Percepção: Dificuldades em isolar o problema; Tendência para delimitar o problema; Incapacidade de enxergar o problema de vários ângulos; Ver o que se espera ver; Saturação; Dificuldade em utilizar todos os estímulos sensoriais.

B)    Barreiras Culturais e Ambientais: (Culturais: Tabus – como pensar que a fantasia e a reflexão são uma perda de tempo, que o divertimento é só para crianças, que a tradição é preferível à mudança e que todos os problemas podem ser resolvidos de maneira científica e com muito dinheiro) (Ambientais: Falta de cooperação entre colegas, um chefe autocrático que só valoriza suas próprias idéias e a falta de aceitação de sugestões).

C)    Barreiras Emocionais: Às vezes, algumas pessoas não compartilham suas idéias com medo do ridículo. Sendo assim, as barreiras emocionais incluem o medo de cometer erros e a preferência em julgar, em vez de gerar idéias.

D)    Barreiras Intelectuais e de Expressão: Resultam numa escolha ineficiente de táticas mentais ou numa falta de munições intelectuais. As de expressão inibem a nossa capacidade de comunicar idéias a nós e aos outros.

Além disso, observa-se que muitos Líderes não são “antenados” com os tempos modernos e muitos deles ainda afirmam os seguintes absurdos:

• “Você aqui não é pago para pensar; você é pago para fazer!”.
• “Isso não é hora para ter idéias….nós estamos no meio de uma crise!”

É impressionante como algumas empresas, justo em um momento de crise perdem completamente o senso de direção e tentam moldar o mundo ao seu modelo; e não ao contrário. Porém, uma das principais tarefas de um Líder “antenado” com o seu tempo é justamente criar um ambiente favorável à geração de idéias e soluções criativas. Ou seja, fazer o seu colaborador pensar.

Mas, para isso, a primeira providência seria abolir toda e qualquer formalidade, pois é exatamente em um ambiente informal que a imaginação se liberta e o trânsito das boas idéias descongestiona.

Dessa forma, deve-se acabar de vez com a reverência às pessoas com cargos mais elevados que, na maioria das vezes, é pura perda de tempo – e tempo é o bem mais precioso de uma organização. Na verdade, um ambiente irreverente desafia as normas, a lógica e a autoridade, mas é assim que surgem as soluções de maior valor para as empresas.

A alegria, o sorriso e o bom humor desinfetam o ambiente das velhas idéias, dos preconceitos e torna a empresa “viva”. Um pouco mais barulhenta, é claro, mas ao mesmo tempo mais inovadora. A inquietude de um Líder em não aceitar o mundo como ele é promove um ambiente inquieto, muito parecido como uma oficina de criação artística, mas desbloqueia os dons artísticos de cada um de nós. Sendo assim, o Líder deve desafiar os processos perguntando:

• “Por que fazemos desse jeito?”
• “Por que não fazer de forma completamente diferente?”

Diante disso, o Líder deve estipular metas desafiadoras, energizando os membros da sua equipe e remunerando as pessoas para pensar, imaginar e sonhar com uma empresa e produtos melhores.

Na Sua Empresa Você Tem Medo de Perder o Controle da Situação? Você Confia Nos Seus Colaboradores? Você Acredita Ser Indispensável?

Tente imaginar uma situação que é muito comum acontecer conosco e certamente já ocorreu com a maioria das pessoas que você conhece: _ uma pessoa acabou de comprar um produto defeituoso e retorna à loja para trocá-lo. Lá, ela é avisada que somente o Gerente poderá analisar ocaso e, nesse momento, ele está “em horário de almoço”.

Agora imagine uma situação onde esse mesmo Gerente está em um restaurante e solicitou um determinado prato, o qual veio outro completamente diferente. Seguindo as regras do próprio restaurante, o garçom chama o seu Gerente para resolver esse “problema” com o cliente.

O que essas duas situações corriqueiras têm em comum? A falta de poder para “a ponta”; ou seja, a falta de Empowerment. Não faltam artigos, teses ou até mesmo dissertações que enalteçam os enormes benefícios do Empowerment, embora o que se perceba no dia-a-dia das empresas seja exatamente o contrário. Ou seja, centraliza-se cada vez mais o processo decisório, mesmo quando o problema é relativamente simples de ser resolvido.

Como nos casos acima, quando representamos o papel de consumidor recebemos como clientes, o mesmo tratamento burocrático que dispensamos aos nossos clientes. Porém, ao contrário do que pensa a maioria das pessoas, a centralização das decisões não é uma característica presente apenas nas grandes organizações. Pequenas e médias empresas também sofrem desse mal burocrático, pois existe certo medo – generalizado – de que se o poder for concedido para “as pontas” as conseqüências seriam desastrosas. Veremos abaixo algumas razões pelas quais as lideranças não delegam poder:

• O sentimento de que ele (o Líder) perderá o controle da situação.
• Os funcionários não realizarão o trabalho corretamente.
• Existe o risco dos funcionários fazerem melhor do que o próprio Líder.
• Poderão imaginar que ele (o Líder) não tem trabalho suficiente.
• Seus funcionários são inexperientes e desmotivados.
• Não confia nos seus colaboradores.
• Sua equipe não possui a visão do todo.
• Não dá para “segurar” os erros dos outros.
• O medo de que não será mais “indispensável”.

Observe que as razões acima são todas de cunho estritamente pessoal, não tendo nada a ver com o tamanho da organização ou o grau do serviço prestado.

Por outro lado, existem empresas em que qualquer funcionário que seja abordado pelo cliente com algum tipo de problema, imediatamente esse colaborador se torna o responsável pela solução e ainda tem um limite financeiro estipulado para tal. O melhor de tudo isso é que o problema é resolvido sem memorandos, reuniões ou o envolvimento de qualquer Gerente.

No início, alguns diretores dessas organizações acreditavam que essa nova regra levaria a empresa á bancarrota e, para surpresa de todos eles, o tempo de resolução de problemas caiu, o grau de satisfação dos clientes subiu, o clima organizacional melhorou sensivelmente e novas unidades foram criadas para dar conta do aumento das vendas. Enfim, com o poder voltado para as pontas, as referidas organizações cresceram e os clientes se tornaram mais fiéis e felizes.

Diante disso, as organizações devem compreender que o Empowerment vem de cima para baixo e o Líder máximo deve ter a clara visão de que a “guerra pelo cliente” acontece é na “ponta” da sua empresa e não nos escritórios com ar condicionado, poltrona de couro e carpete.

Devemos nos lembrar de que o problema é de ordem pessoal e, por isso mesmo, torna-se necessário contrata – ou formar – Gerentes que sejam humanos, imperfeitos e que não tenham medo de “sombra”. Humanos, porque devem ter a consciência de que não terão o controle de tudo. Imperfeitos, porque seus comandados algumas vezes farão melhor que ele. Não ter medo de sombra, pois indispensável é aquele que sai de férias, desliga o celular e o cliente agradece.

Sendo assim, quando a ponta tem o poder sobra mais tempo para a liderança pensar a estratégia da organização e, como disse Henri Ford, “pensar é o trabalho mais pesado que existe e talvez seja por isso que existam tão poucas pessoa dedicadas a essa tarefa”.

Clientes reagem de forma diferente a certas situações e suas reações dependem de características básicas do ser humano que são influ­enciadas por diversas razões. Por isso, quanto mais subsídios o vendedor puder colher numa conversa com seu cliente, mais astutas e produtivas serão suas técnicas de abordagens. As pre­ferências dos clientes, sua educação, seu passatempo predileto, sua família e suas ambições depois de conhecidas evitarão erros na entrevista de vendas e não atrapalharão o negócio.

Profissional de Vendas: Habilidades, Atitudes e Conhecimentos

O profissional de vendas não deve se esquecer de anotar todas as informações pertinentes à melhoria de seu desempenho com o cliente, pois informação é poder. O vendedor perceberá que existem clientes tímidos e hesitantes que vão precisar de seu empurrão, através de sondagens. Outros clientes – livres e falantes – poderão ser conquistados com bons argumentos e conduzidos para o fechamento da venda.

Existem clientes que mencionam com freqüência suas esposas e filhos. Esses geralmente, não apreciam piadinhas ou linguagem chula. Com a experiência do dia a dia, o vendedor acabará se tornando sensível à identificação das atitudes do seu cliente e aprenderá a usar melhor suas técnicas.

Em termos de conhecimentos gerais ele deverá ter a iniciativa de obtê-los, uma vez que os conhecimentos paralelos irão tornar o vendedor mais atrativo e seus clientes gostarão de conversar com ele, caso ele demonstre ser uma pessoa bem informada – tanto sobre seus produtos como temas ligados à cultura geral.

Diante disso, um profissional de vendas deve sempre se considerar um “aluno” em vendas, mesmo tendo ele anos de treinamento e experiência. Ele deve saber que para continuar crescendo é necessário manter seu entusiasmo pelo conheci­mento. E quem não pensa assim, pára no tempo e corre o risco de comprometer suas realizações futuras, ficando “velho” para a pro­fissão de vendedor.

Sendo assim o vendedor deve determinar-se a aprender mais como um desafio a ser superado e – principalmente – ele jamais deverá deixar de falar bem, o suficiente para causar boa im­pressão. As bibliotecas e as livrarias possuem farto material para quem precisa estar bem informado. Os jornais, as revistas especializadas, a televisão educativa e a Internet também colaboram muito nesse sentido.

Uma boa saída a um obstáculo colocado pelo cliente é o re­sultado da educação e do bom treinamento desse vendedor. Portanto o profissional de vendas deve preparar-se sempre, aprimorando técnicas e conhecimentos e assim adqui­rindo segurança no que diz aos seus clientes. Dessa forma, ele estará sempre pronto par atacar, vencer ou se defender quando a situação assim o exigir.

Por isso, o profissional de vendas deve aprender tudo a respeito do seu trabalho; lendo bastante e fazendo cursos noturnos de marketing. Esse vendedor deverá fazer cursos de extensão ou outros cursos afins. Trocar idéias com outros profissionais, estudando tudo que sua empresa dispor e considerar as orientações do seu Gerente. No seu trabalho a comunicação é a base da sua vitó­ria e, por isso mesmo, ele deverá ter profundos conhecimentos da língua portu­guesa, expressar-se corretamente formando frases com sentido, observando a conjugação dos verbos, plurais e acima de tudo desprezando as gírias.

O conhecimento do maior número possível de palavras através da leitura vai ajudá-lo consideravelmente nas conversas com seus clientes, a evitar as constantes repetições das mesmas palavras, o que só demonstra pouca cultura e péssima leitura. Saber tudo sobre sua profissão e seu produto é imprescindível para alcançar o sucesso, pois o vendedor não terá nenhuma segurança se não souber colocar em detalhes o seu produto ao seu cliente.

Ele deverá colher todo material que puder sobre o que vai expor e lê-lo detalhadamente antes de seus compromissos de venda. Deverá lembrar-se que o embasamento cultural é um ponto forte a seu favor que não pode ser desperdiçado. Portanto, o profissional de vendas deverá canalizar sempre esses co­nhecimentos de maneira clara e objetiva na consecução de seus objetivos profissionais e pessoais

REUNIÕES: Oportunidade ou Desperdício de Tempo?

As reuniões são os desperdiçadores de tempo mais institucionalizados nas organizações, embora não existam dados precisos sobre o número de horas gasto com elas. Como ainda não temos uma “cura” para esse desperdício, pelo menos podemos aprender maneiras de tratar seus sintomas:

A) Reuniões que você controla (Tipo “A”): Nove em cada 10 serão no formato de apresentação. Agora que você está preste a produzi-la, trabalhe tanto na preparação como na execução. Antes de iniciar o planejamento de uma estrutura formal  (não mais do que 1 hora),  pergunte-se:

• Quais meus objetivos?
• Qual é minha audiência?
• Que fatores importantes devem ser transmitidos?
• Como posso melhor comunicá-los ao grupo?
• De que recursos audiovisuais precisarei?
• Onde será a apresentação? Há limitações de tempo?

OBSERVAÇÃO: enquanto se prepara, pense se um gráfico ou desenho irão ajudá-lo. No local da apresentação há luz suficiente para usar uma tela? E as tomadas? Revise seu material e lembre-se que o profissional sabe que ensaiar é o padrão.

B) Reuniões que você não controla (Tipo “B”) : muito tempo fora de sua sala irá rotulá-lo como um “emérito participante de reuniões” (E.P.R.) e não um batalhador sério. Os E.R.R.’s gastam metade de seu tempo em reuniões, conferências, apresentações, etc. Mas, existem outras maneiras de não perder tempo

• Vá somente à parte que tem a ver com você.
• Use seu chefe como desculpa.
• Decida os assuntos sem reuniões
• Envie, em vez disso, um documento escrito
• Assuma o controle se o responsável estiver atrasado
• Assuma o controle se o responsável chegar, mas não iniciar em seguida

OBSERVAÇÃO: se tudo isso falhar e você estiver em uma reunião inútil, é bom editar sua “lista de coisas a fazer”, pois assim continuará sua administração do tempo pautada nas prioridades

Reuniões Produtivas

Abaixo, algumas dicas de estudiosos para que o Gerente torne suas reuniões mais produtivas:

• No máximo oito pessoas (incluindo assessores), pois presume-se que seja mais difícil obter a atenção total de muitos participantes.
• Uma reunião deve ter “pauta”. Ou seja, o assunto a ser tratado deve ser exposto a todos os participantes com certa antecedência, para que os participantes da reunião possam se preparar.
• Uma reunião deve ter no máximo uma hora e meia.
• No máximo dois assuntos – divididos em, no máximo, quatro tópicos.
• O melhor horário para ser realizada é no primeiro horário do expediente, pois presume-se que uma reunião tenha o objetivo de motivar seus participantes. Logo, o dia adequado seria o 1° dia da semana.(2ª feira)
• Gaste os cinco minutos iniciais para estabelecer as regras e as etapas da reunião.
• Conceda 5 minutos a cada um para expor suas idéias.
• Conceda um tempo médio de 20 minutos para debates.
• Se alguém chegar atrasado, não interrompa reunião e peça para o retardatário observar as anotações dos outros sobre os tópicos já tratados.
• Não interrompa quando alguém estiver falando. Anote suas idéias – para não esquecê-las – e leve-as em questão quando tiver oportunidade.